Optimering af marketings værdiskabelse starter med god ledelse – og et solidt ledelsesgrundlag.

Derfor er marketings placering i virksomhederne dybest set ligegyldig. Marketing er nemlig over alt, eller bør være det.

Oticon viser vejen: Samarbejde med MOMENTO om at udvikle et stærkt Ledelsesgrundlag

Marketing er en proces, ikke en afdeling

Marketing er ikke en afdeling – det er en proces – eller rettelig en række processer. Og marketing går på tværs af virksomhedens funktioner, hvor det handler om at mobilisere de muligheder, som marketingkompetencerne tilbyder i forhold til virksomhedens værdiskabelse og målopfyldelse.

Der er en udbredt holdning blandt marketingfolk, at marketingfunktionen burde være en del af ledelsen – og at marketing ikke er det, fordi ledelsen ikke forstår betydningen af marketing.

Men det er en forkert tilgang til problemstillingen. Marketing er ikke en afdeling – det er en proces – eller rettelig en række processer. Og marketing går på tværs af virksomhedens funktioner, hvor det handler om at mobilisere de muligheder, som marketingkompetencerne tilbyder i forhold til virksomhedens værdiskabelse og målopfyldelse. Marketing favner en bred kreds af markedsaktører, hvoraf kunderne udgør én, men ikke gør jobbet alene.

Det er den udfordring, som marketingkræfterne i virksomhederne står overfor snarere end sikring af én enkelt afdelings magt i virksomheden. Den er ligegyldig, mens virksomhedernes udnyttelse af marketingkompetencer er helt afgørende. Frem for at drøfte marketings manglende indflydelse og placering i ledelsen, bør diskussionen fokuseres på marketings værdiskabelse på tværs af virksomheden, og hvordan den opnås. Det stiller krav om ledelse – og det er her, mere end noget andet sted, at marketingledelsen har store muligheder for at skabe mere værdi.

 

Ledelses-gap

Marketingmedarbejdere, og dermed de ledere som rekrutteres til marketingledelsen, er uddannet og trænet med fokus på management – dvs. optimering indenfor givne rammer – og ikke i ledelse, som i langt højere grad handler om at definere retning og rammer med afsæt i forretningsforståelse og indsigt i virksomhedens strategi og nøgleprocesser – ikke mindst
kundeprocesserne naturligvis.

Marketingchefen har ofte et meget stærkt fokus og greb om de umiddelbare planer og aktiviteter. Det vil sige det, som haster – mens adressering af det strategiske arbejde – dvs. det som er vigtigt uden at haste – ikke prioriteres.

Resultatet er derfor ofte, at andre funktioner i virksomheden, som prioriterer sine ressourcer anderledes, ender med at løfte og overtage de strategiske- og ledelsestunge marketingopgaver. CRM er et godt eksempel på et komplekst og krævende marketingansvar, som ofte organisatorisk er placeret udenfor selve marketingfunktionen.

I dag har mange virksomheder et udtalt ledelses-gap i forhold til marketing og dermed i forhold til udnyttelsen af sit marketingpotentiale. De savner meget ofte en klar afstemning af roller og ansvar mellem marketingfunktionen og virksomhedens øvrige funktioner og i de enkelte nøgleprocesser, som er relateret til marketing. Marketingfunktionen kender – eller burde gøre det – virksomhedens overordnede mål og har en klar ide om, hvilke slutmål marketing kan og skal bidrage til:

  • kendskab,
  • positionering,
  • kundetilfredshed og
  • salg.

Til gengæld har marketing og virksomhed sjældent taget klart stilling til – og forankret marketings mission – dens særlige bidrag til virksomheden. Og helt centralt er behovet for overblik over nøgleprocesser og en klar stillingtagen til marketingmedarbejdernes rolle, ansvar og mandat i hver enkelt proces.

Det er marketingledelsens ansvar at tage initiativ til at lukke det ledelses-gap og, i samarbejde med sine nøgleinteressenter i virksomheden, sikre afklaring og gennemføre den ledelsesopgave det er. Det vil sige at prioritere ledelse.

 

Behov for afklaring

Vores ansvar som virksomhedens ambassadører for marketing er derfor at opprioritere ledelsesarbejdet, sikre afklaring af de ledelsesmæssige nøglespørgsmål og fastholde afklaringen i det, vi kalder for marketings ledelsesgrundlag.

Det baner vejen for at udnytte marketing-potentialet fuldt ud, optimere marketings værdiskabelse og styrke virksomhedens indtjening.

Isoleret betragtet kan øget fokus på marketingledelse med afsæt i et velfunderet ledelsesgrundlag gøre mere for indtjeningen end nogen marketingplan eller kampagne.

Arbejdet med marketing management som fx målstyring- og performance management, ROMI osv. har ganske vist ikke været spildt, men det var først, da vi opdagede marketings ledelses-gap og indså betydningen af at få sat marketing rigtigt op med et klart ledelsesgrundlag og veldefinerede roller som en integreret del af virksomhedens nøgleprocesser ud mod markedet, at det for alvor har rykket værdiskabelse og udnyttelse af marketingpotentialet. Og det har samtidig givet den enkelte virksomhed en langt bedre basis for arbejdet med marketing management optimering.

 

Oticon viser vejen

De store virksomheder arbejder med fokus på marketingledelse og nøgleprocesser frem for marketing management alene. Mindre virksomheder kan med fordel gøre det samme og dermed optimere marketings værdiskabelse.

Oticon er en af de store virksomheder, som vi samarbejder med om at definere et klart ledelsesgrundlag for marketingfunktionen og dens delfunktioner for derigennem at optimere marketings værdiskabelse fremadrettet.

En kort gennemgang af casen viser, at Oticon’s tilgang til optimering af marketings værdiskabelse ikke er forbeholdt de store virksomheder. Mindre virksomheder vil uden problemer kunne anvende samme approach og forbedre afsættet for en optimal udnyttelse af sit marketingpotentiale og de ressourcer som er dedikeret til marketing.

Definition af roller og ansvar

Tilbage i begyndelsen af 2010 foretog Oticon en større organisationsændring og definerede i den sammenhæng det, de kalder deres overordnede Operating Model på tværs af virksomheden og for hvert enkelt nøgleområde inkl. marketingfunktionen. Det vil sige en meget overordnet definition af ansvar, organisation, nøgleinteraktioner med andre nøgleområder og funktioner, som de fleste virksomheder i dag har tilsvarende.

For Oticon’s marketingfunktion blev det samtidig starten på et mere gennemgribende arbejde, hvor Oticon’s marketingdirektør Ole Asboe bad de enkelte delfunktioner definere deres respektive roller og ansvar i forhold til de nøgleprocesser som marketing deltager i.

Til formålet har 5 af de i alt 7 marketing delfunktioner valgt at anvende det framework og fremgangmåde vi under et kalder for ”Ledelsesgrundlag”.

 

Solid basis

Ledelsesgrundlag er frem for alt en arbejdsproces, hvor lederen i samarbejde med sit team og nøglesamarbejdspartnere i virksomheden fastlægger og forankrer sin funktions mission og mål som del af virksomheden og sit grundlæggende mandat, leverancer, roller & ansvar i forhold til strategi, mål og nøgleprocesser og de kritiske succesfaktorer for at lykkes med sin mission.

Det helt afgørende udbytte af processen med definition af ”Ledelsesgrundlag” for marketingfunktionen og de enkelte delfunktioner er, at hver enkelt funktion får et klart og afstemt overblik over hvilke processer man driver eller deltager i og hvilke roller, ansvar og leverancer man har i de enkelte processer.

Isoleret betragtet er den interne dialog og afstemning i den enkelte funktion og dernæst med de øvrige funktioner og ikke mindst virksomhedens ledelse den vigtigste forudsætning for at optimere marketingfunktionens værdiskabelse og udnyttelse af marketingpotentialet i virksomheden.

For den enkelte leder betyder processen nu, at han/hun har en solid basis for at udøve sin ledelse. I forhold til egne medarbejdere såvel som i forhold til den øvrige organisation. Med afsæt i klarhed og enighed om roller, ansvar og leverancer i forhold til marketing-nøgleprocesser optimeres produktiviteten, ligesom det bliver klart, hvem der bidrager med hvad til slutresultatet.

De enkelte roller er ikke statiske, men skal løbende ændres og optimeres i takt med de erfaringer og resultater som opnås. Og i takt med kvaliteten og værdiskabelsen af de bidrag som marketingfunktionen yder, bliver synlige vil dens samlede rolle og status i virksomheden ændre sig.

 

Det paradoksale for dem, der interesserer sig for indflydelse og magt er, at i det øjeblik du som marketingleder dropper afdelingstankegangen og begynder at forstå og fokusere på marketings værdiskabelse – ja så kommer indflydelsen og til slut magten.

 

Hvad nu hvis…

Uanset om du sidder som marketingleder i en mindre eller større virksomhed, kan du være nervøs for at gå i gang med at etablere et klart ’Ledelsesgrundlag’ for marketingfunktionen. Af den simple grund at du vurderer, at marketing står svagt, når processer, roller og ansvar afdækkes. Men det er vores erfaring, at der ikke er nogen grund til at tøve med at etablere denne afklaring med ledelsen og dine kolleger. Tabet af momentum, spild af energi og ressourcer er substantielt for din funktion såvel som virksomheden, hvis du vælger at køre videre uden.

Det er samtidig stensikkert, at du ikke vil udnytte virksomhedens marketing-potentiale optimalt.

Med et veldefineret ledelsesgrundlag har alle i virksomheden et klart overblik over marketingfunktionens roller & ansvar i nøgleprocesser og forventede bidrag til virksomhedens mål. Marketingfunktionen har dermed etableret basis for øget gennemslagskraft og troværdighed – og dermed for udvikling af sin rolle i virksomheden.

Det paradoksale for dem, der interesserer sig for indflydelse og magt er, at i det øjeblik du som marketingleder dropper afdelingstankegangen og begynder at forstå og fokusere på marketings værdiskabelse med afsæt i virksomhedens nøgleprocesser og et klart defineret ledelsesgrundlag for din funktion og dens roller i samme processer – Ja, så kommer indflydelsen og til slut magten symboliseret ved den eftertragtede og diskuterede placering i virksomhedens ledelse. Ganske enkelt fordi marketings værdiskabelse praktiseret og synliggjort i virksomhedernes processer berettiger til det.

Den vurdering bekræftes samtidig af det faktum, at marketing i dag i langt de fleste tilfælde er en del af ledelsen i de virksomheder, hvor der er arbejdet med de værktøjer og den systematik og transparens, som jeg her har beskrevet med Oticon som eksempel.

Tilbage står, at virksomhederne har et udtalt behov for at sikre en effektiv ledelse af marketing i forhold til sine nøgleprocesser for at realisere sit marketingpotentiale fuldt ud – og at marketingfunktionen med øget fokus på ledelse kan (og bør) spille en central rolle i det arbejde fremadrettet.

 

Indlægget er skrevet af Jes Rørbech og oprindeligt bragt i Markedsføring

 

MOMENTOs samarbejde med Oticon og Marketing, Salg, R&D, Finance, SCM og HR-funktionerne på tværs af virksomheden har været afsæt for udvikling af flere af de værktøjer og processer, vi anvender, når vi i MOMENTO hjælper vores kunder med at optimere deres organisatoriske effektivitet.

Både på MOMENTO forløb og MOMENTO sparring arbejder vi altid med etablering af et stærkt Ledelsesgrundlag hos de deltagende virksomheder. Med det stærke Ledelsesgrundlag lægges fundamentet for optimering af marketings værdiskabelse i virksomhederne.

print